“是故君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱,是以安身而国家可保也。
”(《 》)。止息事端,消除隐患,是高明中最高明的。危险无处不在,居安思危,拥有排除万难的勇气和智
慧,才能成就百年基业!
风险 管控
分为五个层次:
1、第一层次:发现与处理风险
在当今信息化的时代,企业往往会成为公众关注的焦点,发生危机,如果处理得当,可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度,是提升企业公众形象的一次机遇。如果处理不当,将会对企业造成致命的打击。
比如,你一接到某个投诉,就能给予投诉的消费者满意的答复。如此情况下,这个消费者
自然不会想着去找媒体披露、找消协投诉,让事件扩大化。或者在生产过程中发现质量问题,赶紧组织紧急会议,进行把事情迅速解决掉。
2008 年央视“ 3?15”晚会用了将近半个小时爆光了垃圾短信制造内幕,短信群发业务公司
之一分众无线传媒技术有限公司被爆,掌握了中国 5 亿多手机用户中一半的手机用户信息,其中仅郑州分众无线传媒技术有限公司的短信日发送量达 2 亿条。央视“ 3?15”晚会之后,央视 1 套、 2 套、新闻频道等主流媒体对此事做了专门的新闻报道,特别是央视《新闻 30 分》《新闻
联播》做了后续跟踪,一时间难以计算和估量的地方电视、报纸、网络媒体等对于此事的跟进
报道与关注达到了巅峰。分众传媒是国内最大的手机垃圾短信制造者一事被炒地沸沸扬扬。
在《新闻联播》的镜头中,分众传媒的一位
女性
副总裁面对记者的采访时表现极为不耐
烦,还矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。分众的态度更激起了舆论的不满,使分众陷入
信任危机与道德危机。主要受“短信门”影响,分众传媒股票曾一日内狂跌
26.59%。21 日,江
南春承认旗下公司未经允许滥发短信,公开致歉,并称分众无线相关直属部门和下属公司立即停止了短信广告业务。今后,公司将确保短信广告均为用户定制或许可后发送。一系列后续善后处理举措,为分众挽回一部分形象。
2、第二层次:锁定和化解风险
据了解,目前国内银行提供的汇率锁定服务主要分为两种:远期结汇业务和超远期结汇业务。以中国银行为例,其所提供的远期结售汇业务期限在一年以内,包括了3个月、6个月等不同期限的服务,而超远期结售汇业务期限则是在一年以上,最长的甚至可以达到10年。
标准石油公司、壳牌公司和皇家荷兰公司在石油界三足鼎立的局势形成的时候,壳牌公司的实力还比皇家荷兰要强大得多。壳牌石油公司拥有自己的船队、自己的市场和自己的资本。但是后来,壳牌石油公司遇到困境。当荷兰属地婆罗洲产油的消息传来伦敦时,塞缪尔立即把外甥麦克派遣到婆罗洲。于是,婆罗洲的石油就由塞缪尔的石油公司掌握,而苏门答腊则由达特汀的皇家荷兰石油公司掌握。这两家公司的根据地都是英属印尼的石油。
但是,麦克在汇报考查结果时,却犯了一个致命的错误。
这个不够老练的年轻人,没有经过仔细调查,就冒冒失失地出高价钱,把东印度公司声称“有油矿” 的婆罗洲巴厘巴极的采矿权买了下来。
塞缪尔由于相信了麦克没有根据的调查报告,而将对巴库油田的依赖重心转移到巴厘巴极。这样一来,他终于受到无情的打击。壳牌石油公
司在东婆罗洲开采的石油全都超重,而重油很难 出去。因为重油所占比例过大,即使经过精炼,也无法变成灯油。塞缪尔将少量的原油蒸发成轻油之后,还得混和从巴库油田进口的灯油
才能出售。这一重大的决策错误,使塞缪尔追悔莫及,而又无计可施,无力挽回命运的巨澜。
壳牌石油公司面临着倒闭的危险。
1899 年,怀有侵略东方、支配欧洲野心的德国皇帝威廉二世,强行从土耳其手中夺取了巴
格达铁路的建设权。
美国和西班牙又发生了美西战争。
这些战争都给塞缪尔的重油提供了销路。
壳牌石油公司的起死回生是极为侥幸的,人们都说塞缪尔是吉人自有天相。然而,塞缪尔的又
一次冒险成功,真是天意保佑他吗?也不尽然,如果塞缪尔不是锁定和化解风险,果断地改变策略,又千方百计、多方面地做工作,在军方打开销路,这次危机是很难度过的。
3、第三层次:预见与控制风险
就风险而言,事先能够预防,远比风险发生后再去解决它,更节省成本、降低风险。所以,
为自己构筑一道“防火墙”或者是让自己穿上一件“避弹衣”
,就是应对风险的上上之策。
2001 年 9 月 11 日,美国世贸中心双子大厦遭受了谁也无法预料的恐怖打击。在忽如其来
的灾难与毁灭发生前,约有
350 家企业在世贸大厦中工作。事故发生一年后,有
200 家企业由
于重要信息系统的破坏,关键数据的丢失而永远的关闭、消失了。而与此形成鲜明对比的是在
世贸大厦租有 25 层的金融界巨头摩根斯坦利公司,
在事发几个小时后,该公司宣布:
全球营业
部可以在第二天照常工作。这都是因为该公司建立的数据备份和远程容灾系统,不仅像一般公
司那样在内部进行数据备份,而且在数英里外的新泽西州也保留着公司数据的完整备份。远程
容灾系统在灾难发生时很好地完成交托的任务,通过异地备份,使得摩根斯坦利公司即使在世
贸的总部遭遇毁灭第二天也能照常工作,因为其赖以生存的数据得以保存下来,没有随他们
20
多层的办公场所那般化为灰烬。
4、第四层次:风险驾驭
1973 年 4 月,中国粮油食品进出口总公司布置香港华润公司所属五丰行,尽快购买年内到
货的原糖
47 万吨,外贸部限定了最高价和最低价。
经过了解国际市场,华润判断当时国际市场
砂糖求过于供,货源紧张,价格趋涨。谈判价太低,难以成交,于是派人回
北京
汇报。时任
对外贸易部长的李强指示:
“一定要设法买进。
”他原则上同意华润采取灵活措施。
五丰行认为,如果我们立即大量购糖,必将刺激价格上涨,可能出了高价不一定能按时买
到现货,为了完成购糖任务,五丰行采取委托香港商人出面,先在伦敦和纽约砂糖交易所购买
期货 26 万吨,平均每吨
82 英镑左右。然后立即向巴西、澳洲、伦敦、泰国、多米尼加、阿根
廷买现货
41 万多吨,平均价格
89 英镑左右,从
5 月 20 日开始,市场传说中国购入大量砂糖,
纽约、伦敦砂糖市场大幅度涨价,然后,澳洲、巴西先后证实我向其购糖,市价又进一步上涨,
至 5 月 22 日涨至每吨
105 英镑。我因购买砂糖现货任务已完成,
从 5 月 22 日起至 6 月 5 日将期货售出。除中间商应得费用利润
60 万英镑外,我五丰行还
多赚 240 万英镑。
企业是各利益主体的集合体,其规模效应的增大和优势的互补给带来了比单个企业更多的机遇。企业在风险评估和各类控制活动时,除了分析的风险,更应关注风险背后的机遇。可以说,风险管理得越好,将风险转化为机遇的能力也就越强。
5、第五层次:超越
战略管理
进入风险管理层次
最高境界是经营风险,从事风险产品和服务,交易对手遭受损失,自身从风险牟利,在这一层次,企业把应对风险的能力提升成为了一个的核心能力,是竞争优势的来源。踏着风险前
行,做风险的弄潮儿,在与风险博弈中发展,这种境界很少会由企业能真正做到。
2008 年 10 月,深南电 A( 000037)披露一笔暗藏
7 月之久的违规期权合约,若原油价格继
续下跌, 深南电存在巨大的风险。
深南电与高盛对赌的标的石油数量是20
万桶, 从今年 3 月到
12 月之间,纽约商业交易所原油价格高于
62 美元,深南电每月最高可获得
30 万美元的收益,
如果石油价格低于 62
美元,则深南电需要向高盛旗下公司支付(
62 美元-浮动价格)/桶×
40 万桶,也就是每下跌
1 美元,深南电要向高盛支付
40 万美元。按照深南电与高盛子公司杰
润签订的协议,如果明年油价跌至
60 美元 / 桶,深南电每月亏
180 万美元。跌至 50 美元 / 桶或
以下每月亏 580 万美元。从理论上看深南电最高收益为
300 万美元,最高亏损为 2.48 亿美元(油
价为 0 时)。
如此收益与损失极不对称的对赌协议深南电为何会签呢?如今看起来是一件不可理喻的事,但只要看看当时的国际石油价格就知道其中的原因。
2008 年 3 月,石油期货价格牛气冲天,
达到 100 美元附近, 并呈现一路上冲的走势,
高盛预测石油价格要到
150 美元,并可能超过
200
30
62
说梦,至少是概率很小。一桩无风险稳赚不赔的买卖,深南电当然会毫不犹豫地签署这样一份
对赌协议。
那么,高盛明知道与深南电的对赌协议一签订就要每月向深南电白送
30 万美元, 为何还要
设计这样一份愚蠢的对赌协议呢?
一位曾经在国际投行从事衍生品设计的人士告诉记者,高盛完全可以为石油生产商设计一
个 20 万桶标的额反方向的石油期权进行对冲,不仅能够赚取中间费用,还可以获得差价收益。
对冲操作可以是这样的,当石油价格在
62 美元之上时,石油生产商每月给高盛
40 万美元( 2
美元 / 桶× 20 万桶),石油跌破 62 美元之后,每下跌
1 美元,高盛给石油生产商
20 万美元的套
期保值收益,完全可以覆盖高盛与深南电对赌协议的财务风险
。通过期权对冲,高盛稳赚手
续费,另外还赚得对冲者之间每月
10 万美元的差价收益和深南电一份免费
20 万桶标的额的看
跌期权收益。
也就是说, 高盛可以找到一个石油生产商来支付深南电每月
30 万美元的对赌损失, 自己不
仅可以获得每月
10 万美元的期权差价收益,当石油价格跌破62
美元之后,每下跌 1 美元,高
盛还可以获得
20 万美元的期权收益,因为深南电是按照
40 万桶的标的额来赔付的,这就是杠
杆给高盛带来的好处。高盛在这场赌局中完全可以稳赚不赔!
随机读管理故事: 《林肯独断》
美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感到自己是正确的。在最后决策的时候,六个幕僚一致反对林肯的意见,但林
肯仍固执己见,他说:虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案通过了。
表面上看,林
肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见,只是一个条件反
射,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此,自然应该力排众议,
坚持己见。因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是
对的,那还有什么犹豫的呢?
在企业,经常会遇到这种情况:新的意见和想法一经提出,必定
会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。一片反对声中,领导者
犹如鹤立鸡群,限于孤立之境。这种时候,领导者不要害怕孤立。对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他说明道理,使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人,任你怎么说,恐怕
他们也不会接受,那么,就干脆不要寄希望于他的赞同。
重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握, 就应坚决地贯彻下去。
决断,是不能由多数人来作出的。
多数人的意见是要听的;但作出决断的,是一个人。