五个重要的管理技能
五个重要的管理技
能
一 ：重点管理
重点管理的技术，在方法上是要认清工作的【重要性】与【紧急性】，所谓【重要 性】是指工作中找出【关键性】的事，然后集中时间与精力来处理。而【紧急性】也就是需先处理的事，如不及时处理，会带来严重的后果。
重点管理技术又称80/20原理 ，或叫柏拉图定律。目前很流行的ABC管理法即源自于此。其主要的原理就是从企业的社会现象（有别于宇宙的自然现象）的分析中发现，往往在日常工作中【重要的少数】只占20%，而【无关重要的多数】又占80%。而这【重要的少数】却又影响了80%的成效。但若把精力与时间致力于【80%的无关重要的多数】则只能影响20%的成效。
把握重点与柏拉图法则
1897年，意大利经济学家柏拉图曾对当时的财富分配不平均做了深入的研究，分析了该国财富与收入分配，发现了少数人具有大部分的财富，而贫穷者占了绝大部分的比率。此种由少数人控制大部分财富的现象称为柏拉图法则。到了1951年，H.F.Dickke首先将柏拉图法则用于物料管理的库存材料管理方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为【A.B.C分析法】。
在库存材料中，原物料的种类相当繁多，有时达千种以上，但单价高低不同，有的是使用量非常多，但单价低，有的是使用量并不多，但单价高。在物料管理上，为了方便分析与管理，将库存料分为A.B.C三类，【A,B,C】分析法强调依据其价值的高低，而予以分配不同的努力，以合乎经济原则，这种想法为以后【重点管理】之理论基础。
A类—少数重要项目，但占总金额很大，要管制的项目不多，但影响的资金及材料成本很大。此项工作可通过生产计划做用料分析，每项物料×单价所得值，依金额大小，找出重要的少数。
此即可归纳为A类物料。由于金额高，针对此类物料要慎重控制，此时，应加强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。
B.C类—此类物料可依上述法则予以归类，此类产品所占成本较低，可多用安全存量方法来管理。
ABC分析法，我们可以这样讲：
【重要的少数】着重于控制资金。
【不重要的多数】着重于控制不断料。
ABC 分析法是把柏拉图法则应用于物料管理上的一种方法。这种方法是【重点管理】法的一种。柏拉图法则并不限于物料管理，在企业管理上是很实用且简单有效的一种方法。做法是，将日常的管理活动予以统计，整理，分类 ，以作重点分析，然后确实抓住重点，进行改善，作出对策并做有效的控制，以合乎经济原则。
重点管理的方法可以和目标管理、授权管理、例外管理等几种方法结合起来应用，并互相呼应。
企业内的员工
少数绩效很好的员工—特别关注，并控制人员流失的对象。
少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因—此少数人应加强工作教导，经常性控制。
少数的员工经常请假，生事故，是造成管理困难最多的原因。
产品品质
少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种
、少数的不良因素，占了不良率中的大部分。
【范例】重点管理法使用在客户管理
某一企业把全年营业额做了统计分析，结果如下：
总营业额：38000万元
客户数：58家
客户营业额如下表所示：
序号
客户
金额
占比率%
累计%
ABC分析客户级别
1
A
12000万
31.6%
31.6%
A 级
2
B
8400万
22.1%
53.7%
3
C
4200万
11.1%
64.8%
4
D
3600万
9.5%
74.3%
B级
5
E
1500万
3.9%
78.2%
6
F
1100万
2.9%
81.1%
7
G
1000万
2.6%
83.7%
8
H
800万
2.1%
85.8%
9
其他
5400万
14.2%
100%
C级
合计
58
38000万
下图用80/20法则A?F为重点管理客户，在日常管理上应采取加强措施。
如：品质控制 交期控制 售后服务
、
二：目视管理技术
目视管理为在管理上最为简单、又非常有效果的一种方法，而此种既简单又有效的方法，往往也是最容易被忽视。
所谓目视管理，其定义就是‘一看便知’.
管理的工作，千头万绪，除了要懂得运用重点管理技术抓关键性、紧急性的工作，且也懂得例外管理的运用。
过滤一些没必要的事情，但也可得到工作上的控制，剩下的又懂得培养下属授权的条件，把可以由下属分摊的工作授出去，没有必要事必恭亲，如能再加上目视管理的技巧，把许多事情化繁为简，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有关系的人几乎同样可以【一看便知】。
举例如下：
社会上常见的马路上的中央分界线
马路中央都会用油漆划线，儾和马路的人就会知道依方向行驶，反过来说，假如交通管理单位在马路上不划线，交通是否很易紊乱。
邮筒
绿色的邮筒代表投递普通信件
红色的邮筒代表投递快速信件
银行柜台
一进银行的门，很容易就可看出几号窗口，是办理何种业务，一看就知。
书店
大的书店，柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理类…一看便知，不用花时间去找。
工厂内常见的通道线
生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。
部门标示牌
进入办公室，上面均挂有部门名称，一看就知道是哪个部门，接洽事情方便。
产品标签
白色代表良品
黄色代表待整修品
红色代表报废品
一看就知道，不会混料，也易于处理
生产线看板
标示今天生产机种、数量，并记入实际进度状况。
生产线每个成员一看就知道，易于激发参与感
图表
图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其他的状况，一看就知道起伏状况，是否在控制中，易于管理。
生产制单加上急
表示急件生产，要优先处理
目视管理的技巧运用范围相当广，主要的是在平常的管理工作中，如何应用最简便的标示来减少管理的依存度，又可提高工作效率，又不容易出错。
在工厂内使用较多的方法，有如上述的看板、颜色、图表、标记等。
三：问题分析技术
每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。
一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。
（案例一）
生产线上不良品多，产生的问题：
增加大量的人力检查及返修（人工成本上升）
不良品多，耽搁交期，
不良品多，影响良品效率
不良品多，物料成本 上升
（案例二）
生产线上堆积过多的半成品，显系货不能够畅其流，因为【生产现场绝不是仓库】
解决问题要先具备问题的分析技术，找出主要问题原因之所在。
垂直向：
策略原因
管理原因
作业原因
水平向：
制度规范
机器、材料
人为、技术
问题处理方法（决定方向后）
抓住事实
建立数据，做好统计分析
研判问题产生
解决方案
必要有关人员会商
解决方案利弊分析
问题处置
组织相关人员进行处置措施
检讨结果
对拟订的解决方案及进行的处置措施，应加以追踪考察。
第二项解决方案开始，可导入管理循环PDCA来操作。
日本有名的【丰田式生产管理】对于问题的追踪强调的是追根究底(Why?Why?。。。连续6个Why?). 问题的解决一定要从根源部着手，虽然耗时很长，但效果一劳永逸。
解决问题是一个很耗时耗力的事，避开问题又极其简单，【避开问题的方法是找理由，找借口】。解决问题是找方法，除了上述方法之外，更重要的是如何借助他人的经验：
请教他人（或专家）。
书上或刊物有他人的经验。
经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或一个企业，伤脑筋的事愈来愈少，也就是你的能力愈来愈强，那是表示你有能力来承担更大的责任了。
问题分析之手法
常用的问题分析手法有：1.层别法2.柏拉图3.5W2H法 4.鱼骨图法。
层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。
（例）某厂前月份人员的请假率偏高，达到4.2%,应用层别法的统计表如下：
部门
项目
营
业
课
财
务
课
总
务
课
技
术
课
品
管
课
物
料
课
制
一
课
制
二
课
制
三
课
合
计
总人数（人日）
250
150
375
200
450
150
4500
3250
6500
15825
缺人数（人日）
8
0
8
0
12
4
108
200
336
676
缺勤率
3.2%
0
2.1%
0
2.6%
2.6%
2.4%
6.1%
5.2%
4.2%
占比率
1.2%
0
1.2%
0
1.8%
0.6%
16.0%
29.6%
49.6%
100%
上面给我们得到的讯息是：
总缺勤为4.2%
可以得知每个部门的缺勤率状况
各部门缺勤人数占有比率
柏拉图法
部门
项目
制
三
课
制
二
课
制
一
课
品
管
课
营
业
课
总
务
课
其
它
合
计
总人数
缺人数
336
200
108
12
8
8
4
676
缺勤率
占比率
49.6%
29.6%
16.0%
1.8%
1.2%
1.2%
0.6%
100%
顺序
1
2
3
4
5
6
7
将上表画成柱状图：
总务课其它营业课品管课
总务
课
其它
营业
课
品管
课
一
课
二
课
三
课
由上图可看出，把制三课+制二课，其缺勤数即占总数的近80%,则此两个部门即为重点突破之部门。
5W2H法
抓住问题、解决问题，不只可让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具挑战性、更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验，为未来的路理出一条坦道。
5W2H法：
WHY为何?
为何有必要？可省去吗？
为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？
为何…?
WHAT何事
做些什么？
要准备什么？
什么事可能成为障碍？
WHERE 何处
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
WHEN 何时
何时开始？
何时要完成？
WHO 何人
由谁去做？一个人或一个团队？
由谁来配合?
由谁来督导控制？
HOW 如何
如何做？
如何做准备工作？
HOW MUCH 成本为何
需要的成本如何？
鱼骨图法
【鱼骨图】又称【要因分析图】，所谓【鱼骨图】就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，故叫【鱼骨图】。
某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称【石川图】。
鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在问题的初期。此图在近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种既简单又实用的管理工具，作成访法如下：
例如：某一产品被判定为不良（结果），其要因分析如下：
根据附在上面的要因，再逐项分析，找出关键因素，然后采取对策，问题就可获得解决。
鱼骨图编制程序
先确定要探讨的特性（成果），再由左边画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。
找出大方向原因，大方向的原因通常是：人、机、料、法、环。
找出大原因形成之中原因和小原因（较强的专业技术性）
逐步过滤，圈出主要原因
范例：
三．解决问题，预防问题
任何问题的产生均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。
鱼骨图法提供此一便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，甚为有效。后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。
光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。
发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生是管理人员最为重要的工作。
四：激励管理
拿破仑有句名言：“没有不好的军队，只有无能的将领”，他又说“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。这几句话可以道破：一个优秀的将领即是致胜的最主要关键，如能加上适度的激励措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部队。
多年来的实际工作中，更体会出来：一个企业，除了经营者的经营理念指引着企业的经营过程外，往往可能看到，同一部门，换不同的管理干部，产生的绩效却有很大的 差异，这中间除了严明的纪律、良好的教育训练外，最大的差异就是激励工作的做法了。
笔者在日本企业服务多年，完整的管理制度，清爽的工作环境、周详的教育训练计划外，还设计了许多的激励措施值得我们学习。
人们喜欢别人的赞赏，适度、及时、公开 的赞赏是很好的管理技巧之一。
一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的，对他人的优点更懂得激发与应用。
美国南北战争时，北军的格兰特将军领军作战，是南军的克星。格兰特将军有酗酒的习惯，有人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒，并派人送酒去慰劳。
这段故事不仅反应了林肯总统烣宏的领袖气度，更反应出他如何应用部属的优点，包容部属的缺点，因为他知道自己也不是十全十美的人，他也没办法要别人做到十全十美。
激励因素
企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一样。普遍来讲，教育水准愈低或生活条件愈低的，他们较着重生理的、特质的需求，教育水准愈高或生活条件愈好，他们较着重心理的精神需求，人总是先求温饱，再求享受。
生理方面
好的待遇
好的福利
心理方面
好的公司
好的管理制度
好的上司
升迁与成长的将来性
保障性
好的工作环境
有兴趣的工作
教育训练
成就感
能帮助解决私人问题
以上的这些激励因素，应因人、因地、因时的不同，设定劳资双方不同的【双赢】战略来加以有效的运用，就能得到良好的效果。
有很多企业已颇具规模，但组织涣散、权责不明，又缺乏良好的管理制度，员工普遍缺乏【团结拼搏】的精神，造成的结果不只绩效不彰，员工的流动更是频频，大大的影响企业的正常成长。
一个企业家，如何为企业造就人才，为员工规划前程才是高明的做法，一个管理人员，如何【提升部属的能力，调动部属的积极性】才是你最主要的工作。
如何激发部属的积极性
好的时候要加以称赞
真有其价值时
小的行为也不予忽视
不失时机地作有效的称赞
即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应时加以称赞。
避免过度的监督
赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，尽可能以商量或期望的方式要求工作。
要尊重部属的意见
制造机会让部属提出工作意见
真心听取意见
建立工作感情
适度地与部属接近
关心及协助其个人生活
以身作则
让你的部属钦佩你，并以你为榜样
培养其挑战性
导入目标管理的技巧，使其向目标迈进
经常加以训练及指导
提升部属能力，使其工作更丰富化
前面提过，一个拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具，一个成功的领导者拿奖赏作为激励的手段，如何营造【充满活力】气氛，诸如品质竞赛，环境竞赛，改善提案制度等予导入。
申斥部属 的正确方法
要在冷静的时候
稍为搁置一段时间后，但不要太长
先了解自己是否不冲动
在单独的情形下
不要在有旁人的地方
适可而止
要举出事实
要考虑申斥是否为最好的方法
事宜
申斥不要拐弯抹角
不要用语言讽刺
要明确提出问题的重点
斥责中带激励
要站在对方立场为其着想
不是要一味的苛责
让其有闻过必改的意愿。
不要让其失去了勇气，失去了信心
结论是应带有激励，带有期望。
如何处置表现不良的部属
竞争的社会里，企业与企业之间的竞争也愈来愈激烈。人是企业的主体，哪一个企业拥有【强兵强将】，他就能够立于不败之地，否则就会被淘汰。
【人会帮你解决问题，也会帮你制造问题】
每位员工对企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。
如何组合一群优秀的员工。
知人、选人、用人、育人、安人，想成为一个出色的管理人员，就得在这些方面下功夫。
通常拙劣的管理者较注重部属的缺点。
经验不足或心态偏差的管理者易于以【感觉】来衡量部属的表现，表现好坏应以贡献度来评核。
下属表现不良大致有如下情况：
你选错人，任你怎么教他，激励他，结果他还是他。
缺乏训练及教导，前面介绍的教育训练及工作教导技术，做主管的是否在实行，否则就不能全怪他。
具有能力却不积极。也许强制目标管理再加上适度的激励措施会见效。
竞争的社会现象就是适者生存，劣者汰换，企业更是如此。
企业既然重视人，就应在选人、育人、用人、安人方面建立依循的做法，使企业成员乐于贡献其心力。
但对于不能称职的人员，必要时则也应采取处置。
美国企业英雄李.艾科卡管理风格以果断著称，在必要的时候采取必要的做法，对人也不例外。
五：参与管理
这是一个竞争的时代，【适者生存，不适者汰换】，优胜劣汰，这是自然竞争法则。
现代的经营管理，强调的是【经营整合】及【团队战力】。
【经营整合】就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力及法制管理四方面协同进行、缺一不可。光有良好管理制度的公司。若无优秀的管理 人员，也难成气候。有了优秀的管理人员，若无竞争的策略来做指引，也可能事倍功半，竞争策略须要有管理哲学做最高指导原则，永续经营方可保障。
【团队战力】要先得自于企业内的员工具有团队意识，让企业内的所有员工在【各就其位。各司所职】的其同目标下动起来。
谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会。
企业内每一位员工，他的能力或潜力均未充分的予以开发，并贡献于工作上，是每位管理人员如何提高部门绩效的最重要考验。前面所提的几种管理技术加以融会贯通，并对每位员工尤其是基层作业员引导参与，你会发现你将是一个快乐的管理者。
近代的管理学者对日本企业的管理模式，无不加以研究，其中最重要的结论是日本企业推动【参与管理】所获的成功。
经由【参与管理】理念所设计出来的如脑力激荡法、品管圈5S活动…等，取得很辉煌的效果。
【参与管理】主要在于如何开发基层员工的潜力，并进而引导其参与管理（自主管理），进而产生对企业的凝聚力。